Imagine renovar su casa viviendo en ella, y sin comprobar primero la integridad estructural. O remodelar las habitaciones sin saber cómo las cañerías y cables atraviesan sus paredes y pisos. Sin embargo, así es como muchas organizaciones abordan la transformación del negocio, y los resultados son aleccionadores.
La nueva investigación de SAP en asociación con Oxford Economics revela una cruda realidad: apenas la mitad de las transformaciones de negocios (51%) se ajustan al plan inicial, y solo el 57% brinda valor que justifique su inversión. Mientras que el 73% de los líderes expresa confianza en la capacidad de sus equipos para gestionar los riesgos de la transformación, más de la mitad (52%) se saltea las evaluaciones de riesgo preliminares –lo cual los deja vulnerables ante sorpresas y contratiempos evitables– y el43% no logra monitorear los riesgos a medida que se desarrolla su transformación. Llamemos a esta brecha entre la ambición y la ejecución el “intríngulis de confianza”.
Para evaluar esta brecha, examinemos tres dimensiones críticas del riesgo que pueden determinar el éxito o fracaso de una iniciativa de transformación.
1. Riesgo organizacional
El elemento humano suele ser el mayor riesgo en la transformación del negocio, y el éxito depende de cuán bien el personal de todos los niveles comprenda, apoye y adopte el cambio. De hecho, la investigación muestra que el 63% de las transformaciones de negocio encontraron el obstáculo del liderazgo sénior –precisamente quienes deben impulsar el cambio– debido a la falta de claridad respecto a los méritos de la transformación.
La resistencia puede caer en cascada hacia toda la organización, dado que un 61% informa desafíos a la hora hacer que su fuerza laboral acepte las nuevas formas de trabajo. También existe una paradoja de comunicación: mientras que tres de cada cinco organizaciones afirman que sus planes de transformación estaban bien articulados con la fuerza laboral en general, solo el 53% afirma que dichos planes fueron claramente definidos desde el inicio.
2. Riesgo de datos, tecnología y procesos
Un llamativo 40% carece de la agilidad para implementar sistemas que podrían mejorar sus esfuerzos de transformación. Esta brecha de capacidad es evidente en la adopción limitada de herramientas de transformación claves: menos de la mitad ha avanzado más allá de las primeras etapas en la implementación de herramientas para gestión del cambio (49%) o benchmarking (42%) o software para minería de procesos (36%). Sin estas capacidades, las organizaciones corren el riesgo de disrumpir los procesos actuales, perder información estratégica sobre sistemas críticos o, lo que es peor, causar disrupciones de servicio generalizadas. Dejar de lado esta dimensión técnica significa, esencialmente, intentar navegar a oscuras el recorrido de transformación.
También debe tenerse en cuenta la dimensión de los datos: siete de cada diez encuestados consideran que es muy difícil o prohibitivo determinar si los datos que necesitan para la transformación son confiables. Esto generalmente se deriva de marcos de control inadecuados y transparencia limitada en la manera en que se recopilan, gestionan y utilizan los datos en toda la organización. Solo el 52% informa que el liderazgo es transparente con el personal respecto a los datos y la toma de decisiones relacionados con las iniciativas de transformación del negocio.
3. Riesgo de ejecución del proyecto
La ejecución revela la paradoja final: mientras que el 67% de los líderes considera crucial la evaluación del riesgo, solo el 57% lo monitorea en todo el recorrido. Y el 69% admite que los KPI de gestión del riesgo son utilizados de modo deficiente o apenas relativamente bien, o que no reciben ningún seguimiento. El alcance se expande, las prioridades chocan y las iniciativas se salen de curso. El resultado: el 58% de las transformaciones exceden sus presupuestos, y casi la mitad se estancan antes de completarse –llevándose con ellas ingresos, satisfacción del cliente y oportunidades de mercado–.
Cuatro enfoques prácticos para mitigar el riesgo de la transformación del negocio
Hemos visto cómo los riesgos organizacionales, técnicos y de proyecto pueden hacer descarrilar las transformaciones. Abordarlos requiere un enfoque holístico que genere visibilidad entre personal, procesos, aplicaciones y datos. A continuación se muestra cómo crear esa visibilidad:
1. Personal: convierta la resistencia en resultados
Comience con lo que importa: objetivos claros que conecten la visión estratégica con el trabajo cotidiano. Construya marcos de toma de decisiones que combinen información estratégica humana con datos confiables. Cree canales de colaboración y comunicación que detecten los problemas en una fase temprana y mantengan la transparencia en torno a los avances. Incluya desde el principio la fase de onboarding y capacitación en sus planes. Recuerde: la falta de alineación, la fricción y la incertidumbre durante la fase de adopción no solo ralentizan la transformación, sino que pueden acabar con ella. Haga de la dimensión humana una parte estratégica de su iniciativa, no una reacción tardía.
2. Procesos: comprenda cómo se realiza realmente el trabajo
Primero, mapee lo que ya existe, incluidas las soluciones provisionales no oficiales. Luego, determine dónde se conectan estos procesos, revelando dependencias críticas en toda su organización. Utilice esta visibilidad para identificar procesos que no pueden tolerar disrupciones y utilice la simulación para probar las modificaciones antes de que afecten a las operaciones productivas. Construya marcos de control que habiliten el avance en lugar de bloquearlo, con métricas claras que vinculen los cambios en los procesos con los objetivos estratégicos y la creación de valor. Haga que el monitoreo del rendimiento sea automático, con disparadores claros de evaluación, intervención y escala.
3. Aplicaciones: mapee su entorno tecnológico
Comience con una visita completa sobre su entorno tecnológico actual –lo que tiene (incluyendo TI de soporte), cómo se conecta todo y su impacto en el negocio–. Utilice esta visibilidad en toda la empresa para detectar redundancias, puntos de integración y deficiencias técnicas. Planifique estratégicamente la adopción de tecnología, garantizando que cada adición fortalezca su arquitectura en lugar de simplemente complicarla. Establezca etapas de implementación para mantener la continuidad del negocio y, al mismo tiempo, modernizar su base tecnológica.
4. Datos: monitoree lo importante
Tener más datos no significa necesariamente tener información estratégica más confiable. Si bien la recopilación de datos es importante, solo es valiosa si usted puede darle sentido. Cree marcos que conecten los datos operativos directamente con los resultados del negocio, lo cual le permite hacer seguimiento tanto de los avances de la transformación como del valor real aportado. Si los trata como un recurso activo en lugar de un recurso pasivo, los datos pueden ayudar a convertir la gestión de riesgos para que pase de ser una postura defensiva a un impulsor proactivo de la transformación del negocio.
Gestión de riesgos: convertir la visibilidad en velocidad
La gestión de riesgos no es un freno para la transformación, sino un acelerador. Cuando las organizaciones establecen una vista clara sobre todo su ecosistema –personal, procesos, aplicaciones y datos– ganan confianza para moverse con un propósito. En el cambiante entorno actual, este enfoque estratégico sobre el riesgo ayuda a las organizaciones a evitar tanto una parálisis como una velocidad imprudente. Aquellas que entienden esto no solo se transforman de manera más segura, sino que lo hacen con más éxito que las competidoras que dudan demasiado tiempo o se apuran por avanzar ciegamente.
Transformación del negocio: del riesgo a la recompensa
No deje que la transformación de su negocio se convierta en otra estadística. Descargue nuestra guía, "The confidence conundrum: navigating risk in business transformation" para descubrir información estratégica que incluye:
- La brecha entre ambición y ejecución de la transformación
- Marcos prácticos para identificar y gestionar el riesgo de la transformación
- Capacidades esenciales para reducir el riesgo en su recorrido de transformación del negocio.