Business Process Management (BPM) bezeichnet auf der einen Seite eine prozessorientierte Managementperspektive auf Organisationen. Im Zentrum stehen Ende-zu-Ende-Prozesse, d.h. Abläufe, die von Kundenanfrage oder -bedarf bis zur Auslieferung einer Ware oder Erbringung einer Dienstleistung laufen. Klassische Beispiele sind Order-to-Cash oder Procure-to-Pay. 
Auf der anderen Seite versteht man unter Business Process Management Technologien und Softwaresysteme, die für die IT-technische Umsetzung von Geschäftsprozessen verwendet werden. Häufig trifft man in diesem Kontext auch die Begriffe “BPM Software”, “BPM Tool” oder auch “Business Process Management Suite”. 

Teildisziplinen von Geschäftsprozessmanagement

Im Folgenden schauen wir uns einmal die Teildisziplinen des Geschäftsprozessmanagements an. Abschließend geht der Artikel kurz auf kontinuierliche Prozessverbesserung (KVP) und BPM Governance ein.

In der Phase der Prozessanalyse werden die aktuellen Prozesse (Ist-Prozesse) untersucht und in Prozessmodellen abgebildet (“Ist-Modell”). Für die Prozessaufnahme, d.h. die strukturierte Sammlung von Prozesswissen und die Erstellung einer Prozessdokumentation, werden zumeist Interviewtechniken oder moderierte Prozessworkshops angewendet. Weitere Verfahren sind Dokumentenanalyse, Laufzettelverfahren, Selbstaufschreibung oder die im REFA-Umfeld populäre Multimomentaufnahme. Immer mehr zum Trendthema entwickelt sich das sogenannte Process Mining: hier werden Prozessmodelle aus in IT-Systemen gespeicherten Ereignissen rekonstruiert. Das Ergebnis der Prozessanalyse sind Prozessmodelle auf verschiedenen Detailstufen, die zumeist in einer Prozesslandschaft / Prozesslandkarte angeordnet sind. Die BPM-Tools für diese Phase sind daher zumeist Modellierungswerkzeuge auf Basis von BPMN 2.0 oder anderer Modellierungssprachen. Ein beliebtes Werkzeug für die Prozessanalyse ist daher auch der Signavio Process Editor. 

Diese Phase konzentriert sich auf die Prozessoptimierung, d.h. die Identifikation von Verbesserungspotenzialen. Es ist häufig zu beobachten, dass allein schon die Sichtbarmachung bestehender Prozesse viele Verbesserungsideen zu Tage befördert. “Warum brauchen wir eigentlich diesen Schritt?” oder “Warum erledigt Abteilung X diesen Schritt nicht gleich mit?” sind häufige Fragen, die sich sofort stellen, wenn man einmal ein Prozessdiagramm vor sich liegen hat. Manche Prozessveränderungen lassen sich einfach umsetzen. In solchen Fällen, die eine umfangreichere Realisierung nach sich ziehen würden, lohnt sich eine ROI-Betrachtung (Return on Investment) bzgl. der verschiedenen Optionen. Was eine Prozessverbesserung so schwierig macht, sind die zahlreichen Einflussfaktoren auf den Prozess.

Methoden wie Lean Management und Six Sigma bieten hier einen Ansatz, sich auf bestimmte Aspekte zu konzentrieren. Zu dem Thema Lean Six Sigma gibt es zahlreiche Bücher. Ein lesenswertes älteres Werk ist in diesem Kontext auch “Reengineering the Corporation” von Hammer und Champy, der Ursprung der Business Process Reengineering-Welle in den 90er Jahren. Das Ergebnis des Prozessdesigns sind abgestimmte Soll-Prozesse, die als Soll-Modelle dokumentiert werden. Abgestimmt heißt hier natürlich vor allem, dass sich die verantwortlichen Führungskräfte auch zu der Veränderung bekennen. Ein professionelles Business Process Analysis Tool (BPA) ist einen Schritt über reine Modellierungslösungen hinaus, z.B. durch Analyse- und Simulationsfunktionen für Prozessmodelle, visuellen Modellvergleich für verschiedene Modellversionen und Reporting-Funktionalität. Der Signavio Process Editor ist solch ein BPA-Tool, das das Prozessdesign optimal unterstützt.

Prozessimplementierung und Prozesstransformation

In dieser Phase werden die gewünschten Prozessveränderungen in die Tat umgesetzt. Dies kann entweder rein auf fachlich/organisatorischer Ebene geschehen oder auch durch geeignete IT-Unterstützung. Auf fachlicher Ebene werden Verantwortlichkeiten angepasst, Stellenprofile überarbeitet oder einfach Arbeitsanweisungen für einzelne Schritte verändert.

Change Management heißt hier vor allem, die Mitarbeiter auf der “Reise der Veränderung” mitzunehmen und dabei die Sorgen und Bedürfnisse der Prozessbeteiligten adäquat zu adressieren. Dies wird häufig auch als “Process Transformation” bezeichnet. Auf der technischen Seite steht neben einem Customizing von Standardsoftware (z.B. ERP, CRM, ECM) eine ganze Reihe von prozessorientierten Plattformen zur Verfügung. Solche “Prozess-Engines” werden durch technische Prozessmodelle (Technical Workflow) angesteuert. Unter Human Workflow versteht man dabei solche Prozesse, in denen Formulare eine große Rolle spielen. System Workflows dagegen haben eher integrativen Charakter: hier werden verschiedene Systeme angebunden (Enterprise Application Integration, EAI).

Unter einer Business Process Management Suite (BPMS) versteht man typischerweise solche Systeme, die neben einer Modellierungskomponente auch eine Prozess-Entwicklungsumgebung (inkl. Formulardesigner und Datenmapping-Tool), eine Prozess-Engine mit Konnektoren für verschiedene Schnittstellenarten sowie eine Task-Management-Komponente für die Abarbeitung von Tasks durch die Prozessbeteiligten umfassen.

Sind Prozesse einmal fachlich und technisch umgesetzt, steht die Überwachung des Prozesses im Vordergrund. Hier wird geschaut, ob die bei der Prozessoptimierung angestrebten Ziele auch tatsächlich erreicht werden. Neben einem pragmatischen Reporting per Excel und PowerPoint stehen auch Prozessdashboards zur Verfügung, die alle relevanten Prozesskennzahlen in einer zentralen Übersicht zusammen führen. Dabei untersucht man entweder Trendentwicklungen in abgeschlossenen Prozessinstanzen oder auch den aktuellen Status laufender Instanzen. Letzteres wird meist mit Business Activity Monitoring bezeichnet.

Die vier Teildisziplinen lassen sich auch als Lebenszyklus für Prozesse begreifen: Die Ergebnisse einer Phase dienen wiederum als Ausgangspunkt für die nächste Phase. Im Rahmen einer Kontinuierlichen Prozessverbesserung (KVP) wird daher angestrebt, die vier Phasen des Geschäftsprozessmanagements (GPM) regelmäßig zu durchlaufen.

Ein wichtiger Aspekt beim Business Process Management ist die eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten in der Organisation. Dies bezieht sich zum einen auf die Durchführung eines bestimmten Business Process, d.h. die Definition eines Prozessverantwortlichen (Process Owner) und die der Prozessbeteiligten (Process Participant). Zum anderen ist eine spannende Frage, wie das Prozessmanagement als Disziplin insgesamt in der Organisation verankert ist. 
Wer startet Prozessinitiativen? Wer bietet methodische Hilfe für die Prozessdokumentation? Wer muss Prozessmodelle freigeben? Das interessante Stichwort hier ist BPM Governance. Hier wird zumeist festgelegt, wer zu einem zentralen Kreis an Prozessexperten / Methodenexperten gehört, die in Form eines beratenden “Process Center of Excellence” oder sogar unter Leitung eines “Chief Process Officers” den verschiedenen Fachabteilungen zur Verfügung stehen.

Während das Prozessmanagement in den USA zumeist der IT-Abteilung zugeordnet ist, findet man BPM in Deutschland häufig in Abteilungen für die Organisationsentwicklung, Betriebsorganisation oder auch Unternehmensstrategie.