Wir sind davon überzeugt, dass Prozess- und Entscheidungsmanagement jedes Unternehmen effizienter machen. Aber das passiert nicht von heute auf morgen und nicht jeder Mitarbeiter schreit vor Begeisterung auf, wenn sein Vorgesetzter eine BPM-Initiative auf den Plan bringt. Wie bewältigen Unternehmen die Herausforderungen, mit denen sie im Prozessalltag konfrontiert sind? Können sie ihre Ziele erreichen? Und warum entscheiden sich Organisationen überhaupt für BPM/BDM? Wir hören uns für Sie um und veröffentlichen regelmäßig spannende Interviews mit unseren Kunden. Diesmal waren wir im Gespräch mit Bodo Krause, Verlagsleiter der „Berliner Woche”.

Herr Krause, erzählen Sie uns doch etwas über Ihr Unternehmen. Wie ist die Berliner Woche aufgebaut? Welche Medien geben Sie heraus? Mit welchen Herausforderungen sind Sie konfrontiert?

Die Berliner Woche ist ein Anzeigenblatt und gehört zur Funke Mediengruppe, dem größten Herausgeber von Anzeigenzeitungen in Deutschland. Wir produzieren und veröffentlichen jede Woche 33 komplett lokalisierte Ausgaben mit einer Gesamtauflage von etwas über 1,5 Mio. Exemplaren. Zu unseren größten Herausforderungen zählen definitiv die großen Produktions-volumina: Bei bis zu 1000 Seiten, die pro Woche produziert werden müssen, bleiben allen am Prozess Beteiligten, vom Redakteur bis zum Hersteller, pro Seite nur wenige Minuten. Und trotzdem muss die Qualität stimmen. Daher ist es für uns von entscheidender Bedeutung, unsere Arbeit auf Basis optimierter Prozesse zu organisieren.

Das klingt sportlich! War das der Anlass, sich mit den eigenen Prozessen zu beschäftigen?

Am Anfang war unser Ziel, ein Prozesshandbuch zu erstellen. Wir wollten dokumentieren, welche Arbeitsverfahren wir haben und wie sie funktionieren, um sie dann optimieren zu können.

Wann hat Ihr Weg ins Prozessmanagement begonnen?

Aufgrund der Produktionsnotwendigkeiten war ein Prozessbewusstsein schon immer vorhanden. Vor einigen Jahren haben wir dann mit Hilfe eines Beraters die Prozesse strukturiert erhoben und in Excel und Visio rudimentär dokumentiert. Das Ergebnis war aufschlussreich und ging teilweise sehr tief ins Detail. Dies barg wiederum die Gefahr, „den Wald vor lauter Bäumen nicht zu sehen“ und war der Identifikation der Mitarbeiter mit der Idee einer strukturierten Prozessanalyse nicht zuträglich.

Die eigenen Prozesse zu kennen ist meist ausschlaggebend. Hatten Sie darüber hinaus konkrete Ziele, die Sie erreichen wollten?

Unser Hauptanliegen war und ist die kontinuierliche Optimierung unserer Abläufe. Das beinhaltet sowohl die Analyse des IST-Zustandes als auch die Schaffung von Voraussetzungen zur Restrukturierung von Abläufen. Wichtig dabei ist uns die Transparenz, d.h. ein Prozessmanagement-System sollte möglichst vielen Mitarbeitern die Ablauforganisation des Verlages einfach und verständlich zugänglich machen.

Was sollte sich verbessern?

Zunächst einmal die Fähigkeit zum Erkennen von Schwachstellen in bestehenden Abläufen. Das impliziert Kenntnis der IST-Prozesse, Wissen über geeignete Benchmarks und zumindest eine Vorstellung von einem optimalen oder besseren Vorgehen.

Weiterhin bedarf es der Bereitschaft zum Standardisieren auf einen als optimal – oder wenigstens besser – eingeschätzten Prozess. Das ist für Verlage ein durchaus heikles Thema, schließlich produziert man kreative Inhalte und keine genormten Schrauben. Hier das richtige Maß zu finden und nicht über das Ziel hinaus zu schießen ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von Prozessmanagement bei Medienschaffenden.

Und schließlich muss die komplette Ablauforganisation kontinuierlichen auf den Prüfstand. Nach der Prozessoptimierung ist vor der nächsten Verbesserung. Nur so entsteht eine agile Grundhaltung, in der Prozessmanagement seine volle Wirkung entfalten kann.

Wie sind Sie vorgegangen, um Ihre Prozesse zu dokumentieren?

Im ersten Anlauf haben wir ein Bottom-up-Prinzip verfolgt. Bei einem beliebigen Prozess beginnen, zum nächsten gehen, so lange bis irgendwann alles dokumentiert ist. Das war ein Fehler, denn die Prozesslandschaft wurde in Teilen gar nicht und in anderen viel zu detailliert beschrieben. Heute modellieren wir deswegen nur noch Top-Down.

Gibt es aktuell auch spezifische Kennzahlen, die Sie messen?

Ja, wir haben damit begonnen, Prozesse aufzunehmen, um sie zu kennen. Jetzt befinden wir uns in einer anderen Phase, in der die Messung von KPIs in den Vordergrund rückt. Insgesamt ist das für uns allerdings noch Neuland.

Das heißt, Sie haben bislang noch keine Kennzahlen ermittelt, die Sie regelmäßig messen können?

Doch, es gibt Kennzahlen, die drängen sich sogar regelrecht auf, aber es gibt andere, die muss man sich erschließen. Wir suchen natürlich gezielt nach den KPIs, mit denen wir den Verlag führen können. Zum Beispiel erheben wir im gesamten Verbreitungsgebiet detaillierte Zustellquoten. Bei diesen Messungen erzielen wir Spitzenwerte und können uns von anderen Verlagen abheben.

Das alles erfassen Sie in Signavio?

Nein, im Moment passiert das nicht in Signavio. Dort steht die Modellierung im Mittelpunkt, um den Prozess transparent zu machen. Eine Dokumentation von KPIs direkt in Signavio ist nur im Rahmen von Prozessautomatisierung sinnvoll. Derzeit testen wir aus, für welche Prozesse dies möglich ist.

Zeitdruck, Verlagskrise…wie wurde das Thema Prozessmanagement in Ihrem Unternehmen aufgenommen? Haben Ihre Leute überhaupt einen Sinn dafür?

Es gibt Fälle, in denen BPM schnell als hilfreiches Werkzeug begriffen und offen angenommen wird. Bereiche, die sich mit Logistik oder Produktion beschäftigen nutzen teilweise bereits seit Jahren Methoden aus dem Prozessmanagement.

In anderen Bereichen wurde das Thema BPM eher zurückhaltend aufgenommen. Einige Mitarbeiter fühlen sich möglicherweise bevormundet und halten Prozessmanagement für keine probate Lösung im Kreativ-Bereich.

Wie haben Sie es geschafft, das Prozessmanagement zu verankern?

Grundsätzlich arbeiten wir im Tandem. Ein Fachbereichsexperte mit detaillierter Prozesskenntnis erarbeitet mit einem Methodenexperten gemeinsam die IST-Abläufe. Die Dokumentation übernimmt der Methodenexperte. Hier haben wir mit Werkstudenten mit BPMN-Hintergrund hervorragende Erfahrungen gemacht.

Was passiert nach der Dokumentation mit den Modellen?

Diese werden als Referenzen weiter verwendet, zum Beispiel zur standortübergreifenden Abstimmung. Wenn ich mit einem Kollegen an einem anderen Standort telefoniere funktioniert die Kommunikation über Signavio ganz unkompliziert. Man kann ihn in Signavio einladen und schaut dann gemeinsam an zwei Bildschirmen auf den gleichen Prozess im Portal. Die BPMN-Diagramme sind meistens auf Anhieb verständlich, man macht im Dialog Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge und verliert nie den Überblick, was mit dem Prozess passiert. Diese Qualität ist mit Visio-Grafiken nicht möglich, weder technisch noch semantisch.

Das klingt doch, als ob die Akzeptanz für das Prozessmanagement durch eine professionelle Software enorm gewachsen ist!

So einfach ist es leider nicht, wir kratzen immer noch an der Oberfläche. Obwohl der Nutzen ja klar erkennbar ist und sich an verschiedenen Stellen auch schon materialisiert hat, ist die Bereitschaft, sich mit dem Thema auseinander zu setzen, noch nicht bei allen gleichermaßen stark ausgeprägt.

Bringen die Fachabteilungen sich denn ein?

Ja, denn alle Prozesse sind im Collaboration Portal dokumentiert. Will man etwas an einem Ablauf verändern, ist der erste Schritt immer zu schauen, ob der Prozess dokumentiert ist. Wir sind sicher, dass sich auch durch den Top-Down-Ansatz nachhaltig etwas verbessert. In diesen beziehen wir alle Abteilungen ein. In jedem Bereich wird zum Einstieg gemeinsam von Fach- und Methodenexperten eine Prozesslandkarte modelliert. So haben die Mitarbeiter direkten Einfluss auf ihre Prozesswelt und es werden keine unnötigen Prozesse mehr erhoben. Es gilt der Grundsatz, dass ein Prozess nur dann dokumentiert wird, wenn auch ein klarer BPM-Nutzen erkennbar ist.

Sie halten sich also an die Devise „Keep it short and simple“?

Für uns ist der Subsidiaritäts-Gedanke wesentlich – und das gilt generell für das Management: Man muss sich immer die Frage stellen, „Was passiert, wenn ich diesen Ablauf nicht durch einen Prozess steuere?“ und in einigen Fällen lautet die Antwort „Gar nichts!“. Nicht alles ist ein Prozess und manchmal ist weniger mehr. Das haben wir durch unsere BPM-Initiative gelernt.

Wie sehen für Sie die nächsten Schritte aus?

Wir werden die dokumentierten Prozesse auf ihre Automatisierbarkeit hin überprüfen. In diesem Zusammenhang steht auch ein Test von signavio Workflow an.

Außerdem muß das Prozessbewusstsein weiter geschärft werden. Es gibt bisher leider kaum tragfähige Analysen über dem Impact von Prozessmanagement in der Verlagsbranche, daher kann man den Nutzen schwer in Zahlen fassen. Die Herausforderung besteht darin, den Wertschöpfungsbeitrag von BPM möglichst schnell nachvollziehbar zu machen.

Würden Sie sagen, dass Sie Ihre anvisierten Ziele erreicht haben?

Technisch haben wir sicherlich das Ziel erreicht, ein Prozesshandbuch zu erstellen. Inhaltlich ist Prozessmanagement eher eine Haltung als ein Projekt. Da kann man dann mit Konfuzius sagen, dass der Weg das Ziel ist. Und den haben wir gerade erst angefangen zu beschreiten.

Was würden Sie aus heutiger Sicht besser machen?

Im wesentlichen zwei Dinge:

  • Ich würde sofort mit einem Top-Down-Ansatz starten
  • Ich würde mich früher um ein iteratives Vorgehen bemühen, das neben der Dokumentation auch auf die Kommunikation mit den Beteiligten abzielt.

Haben Sie einen Leitsatz, den Sie unseren Lesern über das Business Process Management mit auf den Weg geben möchten?

Zwei habe ich bereits genannt. ‚Weniger ist mehr‘ und ‚Der Weg ist das Ziel‘. Man könnte das vielleicht noch um ‚Wer schreibt, der bleibt‘ ergänzen.

Wie würden Sie Signavio in ein paar Worten beschreiben?

  • Ein gelungenes Spin-Off
  • Ein Start-up im positiven Sinne.

Wir dachten, wir haben die Start-up-Phase mit über 100 Mitarbeitern nun überwunden.

(lacht) Es ist einfach die Start-up-Mentalität, die Sie sich erhalten haben! Ich arbeite gern mit Signavio zusammen, weil diese Frische für Old Economy Unternehmen eine Bereicherung ist.

Das beruhigt! Zugegeben, unser Kicker ist auch mit ins neue Büro gekommen, gewisse Dinge behält man sich eben bei.

Sie sind schon wieder umgezogen? Es wird Zeit, dass ich noch einmal bei Ihnen vorbei schaue.

Das Interview wurde am 24.06.2016 in Berlin geführt. Wir bedanken uns für das freundliche Gespräch!